왜 다시 도요타인가

이 책을 읽고나서 다시 한번 질적인분석 즉 경영진의 능력이 기업의 성패를 크게 좌우한다는것을 꺠닫게 됬다. 이전에 필립피셔의 책을 읽었을때와는 달리 우리나라 현대자동차나 대우조선 사례와 최근 뉴스에서 읽은 한진해운의 사례들이 도요타의 사례와 비교되어 더욱 실감나게 책의 내용이 전달됬다.

분명히 도요타는 과거로부터 많은 실수를 인정하고 그로부터 많은것을 배워 올바른 방향으로 성장하고 있는것 같다. 과거의 물량확대주의, 원가절감, 자동화경쟁 등의 경영전략으로 인해 품질개선이 소홀해져 결국 1000만대 이상을 미국에서 리콜해야하는 뼈아픈 경험을 해야 했다. 그 당시 아키오 사장은 미국대법원에 불려가 눈물을 보이는등 큰 반성을 했다고 한다. 

1000만대 리콜을 하기 전, 이미 몇번의 급브레이크 등 사건 사고들이 많았지만, 도요타 관계자들은 미국 당국과의 '막후조정'작업을 너무나 잘했기 때문에 표면으로 들어나지 않았다고 한다. 또한 일본내에서 한 해 광고비만 연간 1조원 이상을 집행하는등 최대 광고 주로서 만약 도요타의 대해 부정적인 기사를 쓰면 그 해당 언론매체 경영진에 압력을 넣어 비판언론을 사전에 무력화시켜 왔다고 한다.

이 대목에서 찰리멍거가  한 말이 떠오른다. "솔직함과 정직함은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 먹힌다" 찰리멍거뿐만 아니라 워렌버핏과 벤저민 그레이멈도 정직함과 솔직함이 가장 중요한 덕목이라고 누차 말해 왔다.

만약 도요타가 사전에 자신의 자체 결함을 인정과 피해자 유족들에게 진심어린 사과를 한후 사전조치를 취했다면 1000만대 리콜사태보다는 피해는 덜 했을 것이다.

정직성과 솔직함의 중요성에 대해 아직 우리나라 기업들은 그 중요성을 잘 인식 하지 못하는것 같다. 최근 발생한 코웨이의 중금속 니켈사건, 소비자들 몰래 1년간 몰래 중금속이 나오는 정수기 filter를  무상 A/S하다가 걸린 코웨이, 회계분식으로 인해 결국 회사의 존립성 자체가 위험한 지경까지 이른 대우조선, 사실 따지고 보면 대우조선해양은 곪을대로 곪은 재앙 종합세트이긴 하지만, 등만 봐도 정직함과 솔직함의 중요성은 이뤄 말할 수 없는것 같다.

또한 회사의 규모가 커지면서 발생하는 규모의불경제나 관료주의, 복잡성의 문제를 도요타는 너무나 잘 CATCH 했고 그에 대해 대처하는 해결방안 또한 너무나 현명했던것 같다.

필립피셔의 '위대한기업에 투자하라'는 책에서도 강조했듯이 회사의 규모가 커짐으로 발생하는 관료주의팽배는 기업문화에서 꼭 제거해야한다.

도요타의 인사관리에서 학벌주의, 지연주의의 고리를 끊고 실력주의로 승진시켜 아무리 출신성분이 낮다고 해도 실력만 있다가 높은직급까지 승진 시킨다고 한다. 이는 다시 실력만 출중하다면 누구나 회사내에서 성공 할 수 있다라는 인식을 사내에 심어줘서 사내 직원들에게 동기부여가 된다고 한다. 

사실 주변 사람들의 얘기만 들어봐도 아직 까지 우리나라 기업들에서는 아무리 현장경험이 풍부하고 실력이 있다 한들 학벌이나 소위 스펙이 안되면 사내 승진이 제한되는 경우가 많다고 한다. 이런 기업문화에 좌절해 사람들은 해외로 이직하고(이는 큰 손실이다) 사내 직원들의 동기 열정을 저하시키고 자신의 가치를 자신이 얼마나 높은 연봉을 받는지에 연결하게 된다. 

그로인해 직원들은 악성노조에 참여해 파업을 참가하여 회사전체의 이익이 아닌 자신만의 이익을 위해 파업에 참가해 터무니 없는 요구를 하는경우가 많다. 

또한, 이 책에서 언급했듯이 현장경험이 풍부한 리더와 그렇지 못한 리더들의 경영능력은 크게 차이가 난다. 자동차산업 역사에서 회사가 흥하는 시기에는 자동차를 만드는 현업 쪽의 리더가 경영진의 다수인 경우가 많았다. 반대로 회사가 정체, 쇠퇴하는 시기에는 재무나 구매가 주도권을 잡는 경우가 많았다고 한다.

현장에 강한리더는 업무를 완벽하게 장악하고 특히 일의 '맥'을 정확히 꿰뚫는다. 그래서 몇 가지 질문만으로도 현장이 제대로인지 아닌지 판별하고 훌량한 직원을 발탁하여 육성하고, 현장을 빛나게 할 수 있다고 한다.

반면에 현장을 꿰둟지 못하는 리더는 현장에 득이 되지 못하고 오히려 해를 끼친다고 한다.

현장을 힘들게 하고 조직의 의욕을 무너뜨린다. 제대로 현장이 어떻게 돌아가는지 모르기 떄문에 에매모호한 지시를 내려 혼선을 주기도 한다.

쿠쿠전자의 구본학사장은 R&D팀을 자기 직속에 두고 항상 그들과 커뮤니케이션을 하고, 매주 공장(현장)에 가서 어떻게 공장이 돌아가는지 두눈으로 직접본다고 한다. 그의 아버지 구자산씨는 구본학 사장을 밑바닥부터 키우고 싶어해 그를 쿠쿠전자의 평사원으로 입사시킨뒤 아래서부터 몸으로 느끼라고 수업을 가르쳤다고 한다. 비록 그는 회계전공이고 기술부분에 대해 전문가는 아니지만 기술개발팀을 자기 직속으로 둠으로서 계속해서 자문을 구하고 현장에 매주방문해서 직접눈으로 보고 문제점 개선점을 찾는모습이 보기 좋아보인다.

리더는 자신이 이끄는 조직을 성공시키기 위해서는 명확한 목표를 전달해야하 한다고 한다.

참가한 모든 멤버가 목표를 공유해야 하며 이를 통해 각자가 임무를 정확히 인식해야 한다.

내가 카투사로서 일할때 항상 내 NCO들은 이거해 저거해라고만 시켰지 그 이유를 물어보면 "시키대로만 해" 라는 WHY 질문을 못하게 했다, 만약 그들이 S-1섹션내의 목표를 공유하고 이유만 제대로 말해줬었다면 그렇게 내가 그들을 싫어하지 않았을 수도 있었겠지.

직원들의 'WHY' 물음에 대해 그 직원이 이해할 수 있도록 답하는 것은 직원의 동기부여와도 연걸된다.