단편이야기

어제 꿈을 꾸었는데 그 꿈을 꾸고 난후 많은 생각이 들어서 글을 남깁니다.
두서없이 이야기를 시작하는점에 대해서는 꿈이라 어떻게 시작되고 끝이났는지 정확히 기억이 나지 않아 이렇게 이야기를 시작합니다.
저는 전 세계에서 가장 유명하고 훌륭한 인물을 배출해내는 작은 고등학교가 있다는 소문을 듣고 그 비결을 배우고 싶어 그 고등학교를 찾아 떠납니다.
작은 자전거를 타고 먼 길을 달려 수소문 끝에 마침내 그 유명한 작은 고등학교를 찾아냈습니다. 그 작은 고등학교 정문을 지나 학교의 정문을 열고 들어갔더니 너무나 눈에 익은 방 하나가 나타났습니다. 눈에 익은 옷장, 침대, 책상, 가구 구조 모든게 어렸을때 저의 반 지하집의 작은 저의 방이였습니다.
이게 무슨 일인가 싶어서 그 작은 고등학교, 즉 저의 어렸을 때의 방을 나오면서 누군가 저에게 말을 걸었습니다. 그러곤 그 누군가가 저에게 다가와 가르침을 주었습니다.
최고의 가르침은 잘못된 일을 하고있을때 그 자리에서 바로 지적을 하면서 이러면 안된다 저러면 안된다 식으로 강요하는 가르침이 아니라 비록 지금 결과가 잘못된 것을 알지라도 끝까지 지켜봐주면서 그 결과에 대해 스스로 책임을 지게 해주고 어디에서 부터 뭐가 잘못됬는지 스스로 생각하게 해주는 가르침이 였다는 것이였습니다.

이 꿈을 꾸고 하루종일 사무실에서 앉아 있다가 문득 대학교1학년때 들었던 아동발달심리학? 교양 수업이 생각 났습니다.
그 수업에서 배운 내용의 핵심은 두뇌발달이 활발한 아기들은 대체로 부모님에게서 사랑받고 있다는 느낌,즉 부모와 아기 사이의 굳은 신뢰감과 애정이 잘 발달된 아기들이라는 것이였습니다. 그 이유는 사랑받고 있는 아기들은 자신의 지적 호기심과 탐구심을 채우기 위해 아무리 먼곳을 가더라도 부모님이 자신을 다시 찾아 보살펴 줄 것이라는 믿음을 갖고  마음놓고 주변세계를 열심히 관찰할 수 있기 때문입니다.
또한 끊임없이 스스로 무언가를 해보려는 시도들도 많이 함으로써 다른 아기들보다 더 발달된 지적능력을 찾게 된다는 것이였습니다.

지금와서 생각해보면 제가 어렸을때는 매일 어머니가 저를 찾아 전 동내를 돌아다녔을 만큼 매일매일 새로운곳을 찾아 떠났습니다. 그러한 저의 무모함 탐험심의 이면에는 "결국엔 어머님이 나를 다시 찾내시겠지?" 라는 마음이 있었을지도 모르겠습니다.
또한 항상 저의 무모한 결정들을 내릴때마다 어머님은 따로 불러 혼내지 않으시고 "네가 내린 결정이니 그 결과에 대해 책임만 질 수 있다면 나는 너를 지원해줄게"라는 식으로 지금와 생각해보면 저의 무모한 결정들을 수긍해주셨습니다. 감사한 어머니 ^_^


지난 3년동안 주식에 매료되어 주식투자를 시작하고, 투자학 관련 공부를 하고 투자학 관련 책을 읽으면서 경영학의 중요성을 알게 됬습니다.
저는 여러 기업의 실패와 성공사례들을 읽으면서 주관적으로 느낀것은 기업의 성패를 좌우하는 여러 중요 요소중 리더의 자질이 가장 중요하다고 생각합니다.
비록 좋은 리더가 되기 위한 조건은 수도 없이 많겠지만 그 중에서 위에서 언급 했었것 처럼 자신의 부하직원을 믿고 부하직원이 내린 결정을 존중해주고(비록 자신의 생각과 많이 다르더라도) 그 결과에 대해 책임을 지게 해줌으로써 책임감을 길러주는 것이 중요하다고 생각됩니다.
그렇다면 그 부하직원은 자신의 일에 대해 소명의식을 갖고 되고, 자신의 회사라는 소속감도 자연스럽게 생길 것 같습니다. 그렇게 된다면 그 부하직원은 자신의 사회적가치와 연봉을 동일시하지 않고 스스로 주인의식을 갖고 자기개발과 회사를 위해 헌신하는 자세를 갖는 부하직원이 될 것입니다.
또한 부하직원들에게 리더로써 항상 관심과 애정을 가지고 있다는것을 인식시켜주는것 또한 중요하다고 생각합니다.
예시로 신입사원이 아무리 큰 실수를 저질렀다고 하더라도 꾸짖기 보다는 그 실수로 부터 무엇을 배웠는지 앞으로 그와 같은 실수를 번복하지 않기 위해 무엇을 어떻게 해야하는지 개선점을 찾기위해 도와주는 리더, 그러한 문화가 정착되어있는 사내문화가 좋은 기업일 것 같습니다.

우리나라에 이런 기업문화가 있을지는 모르겠지만 만약 있다면 이런 리더밑에서 이러한 분위기속에서 일을 하면 하루하루가 굉장히 즐거울것 같습니다.
회사가 소규모이였을때는 이러한 분위기가 가능할 것 같습니다. 초기창업자들은 서로 자신의 일을 분담함으로서 자연스럽게 책임감을 갖게 되고 많지 않은 사람들과 서로 교류하면서 애사심도 저절로 생길것 같습니다. 하지만 회사의 규모가 커지면서 초기의 창업자들의 정신은 퇴색되어가고 높은 연봉과 좋은 복지만을 바라보고 들어오려는 고스펙자들이 입사하게 되면서 그 회사의 문화는 점점 퇴색되어가는 것이 아닐까요..?
이것이 페이스북이 신입사원들 대상으로 입사하기전  페이스북의 초기 정신을 이어나가기 위해 실시하는 훈련의 이유이고 , 도요타 자동차의 CEO 도요타 아키오가 우려했던 회사의규모가 커져감으로서 발생하는 "관료주의"의 시작이 아닐까하는 생각이 듭니다.

필립피셔

2016년 4월즘에 이 두권의 책을 두번정도 읽었었던것 같습니다. 하지만 따로 글을 남겨 놓지 않았기 때문에 아마 상당부분 잊혀져서 다시 읽어가면서 이렇게 글을 남겨 놓습니다.

우선 필립피셔가 말했듯이 투자 철학을 발전시켜 나가는 데 주로 자신의 실수로부터 배워나감으로서 꽤 오랜 성장기간이 필요했다고 합니다. 그렇기 떄문에 필립피셔가 어떻게 투자 철학을 완성시켜나갈수 있었는지 이 책에서는 하나씩 설명해 나가고 있습니다.

필립피셔가 당시 초등학교를 갓 졸업했 무렵 어느날 오후 피셔는 외할머니를 뵈러 갔었습니다. 그런데 외삼촌이 외할머니에게 내년도 경기전망이 어떠하여 가지고 계신 주식에는 어떠한 영향을 미칠것이라는 주식에 관한 얘기를 피셔는 우연히 듣게 됩니다. 그 때 피셔는 "그 대화를 들으며 처음으로 타올랐던 주식에 대한 흥분을 평생을 두고 이어졌다" 라며 그 대화는 어린 피셔에게 주식에 대한 흥미를 촉발 시켰습니다.

그 후 피셔는 적은돈으로 1920년대 중반의 강세장에 조금의 돈을 투자하며 소소한 이익을 즐기고 있었습니다. 

피셔는 1927년 스탠포드 대학 비즈니스 스쿨에 입학하게 됩니다. 그 당시 1학년 대학 수업의 20%에 해당하는 매주 하루의 수업을 샌프란시스코 만 지역에서 가장 큰 기업체들를 방문하는것으로 이뤄져 있었다고 합니다.

스탠포드 비즈니스 스쿨 1학년 수업에서 피셔는 에머트 교수님을 만납니다. 에머트 교수의 방침은 단순히 공장을 견학할 수 있게 해주는 기업은 절대 방문하지 않는다는 것이였습니다. 대신 일단 "사업 활동이 어떻게 굴러가는지 파악한" 다음에는 경영진이 에머트 교수과 학생들이 한자리에 앉아서 질의응답을 갖게 해주는 기업을 방문했다고 합니다.

에머트 교수는 그 자리에서 경영진에게 날카로운 질문을 함으로써 그 회사가 갖고있는 강점과 약점을 알 수 있었다고 합니다.

피셔는 다른 학생보다 에머트 교수님과 친분을 쌓을 수 있는 행운한 학생이였다고 합니다. 그 당시에는 자동차를 갖고있는게 흔하지 않았지만 운좋게 피셔는 자동차를 갖고 있었다고 합니다. 에머트 교수님은 자동차를 갖고 있지 않아 기업체를 방문할때마다 자처해서 에머트 트 교수님을 모시고 가고 다시 스탠포드 대학으로 돌아오는 길에 에머트교수님이 어떻게 방문한 기업체들을 생각하고 있는지 차 안에서 들을 수 있었다고 합니다. 훗날 피셔는 이렇게 말했습니다. "다시는 경험하지 못할 가장 가치있고 즐거운 배움의 기회였다"

에머트 교수는 피셔에게 좋은 기업이 되기 위해서는 영업이 가장 중요하다고 했습니다. 회사가 아무리 낮은 단가에 좋은 상품을 만들어 낼 수 있더라도 자사 제품의 가치를 확신처럼 심어줄 수 있는 영업인력을 갖고 있지 않다면 그 회사는 결코 자신의 운명을 스스로 개척해 나갈 수없다고 합니다. 

또한 투자 대상의 좋은 기업이 되기 위해서는 제품을 판매할 수 있는 능력뿐만 아니라 고객의 수요와 바람을 파악할 수있는 능력을 갖고 있어야 한다고 말합니다. 

그 후 피셔는 1929년 주식시장의 대폭락 이전까지 증권분석가로 일을 하다가 1930 년에 지방증권회사로 직장을 옮깁니다. 그마저 대공황기에 피셔가 옮긴 지방증권사가 파산하여 1931년 작은소액으로 피셔는 마침내 자신만의 사업을 시작합니다.

피셔는 1931년 초부터 사업에 도움이 될만한 기회를 찾기위해 전력을 기울이는 도중 푸드 머쉬너리라는 회사를 발견하게 됩니다. 그 당시 피셔는 이런 이유들로 인해 이회사의 가치를 알아 봅니다. 

첫째, 푸드 머쉬너리는 회사의 규모는 작았지만 회사가 운영하는 세 가지 생산라인 각각의 생산성이 세계 최고 수준이였다고 합니다.

둘쨰, 마케팅 능력은 경쟁자의 입장에서 무척 강력했다고 합니다. 고객들에게 최상품으로 평가를 받고 있고 또한 자체적으로 훌륭한 영업조직을 갖고 있었다고 합니다. 

셋째, 뛰어난 엔지니어 및 연구개발 부서를 운영하고 있어 이 회사를 더욱 돋보이게 했다고 합니다. 고객에 수요에 맞게 적시에 훌륭한 제품을 개발에 시장에 내놓았다고 합니다.

넷째, 이 회사의 경영진은 비지니스 능력에서 매우 훌륭했다고 합니다. 비지니스 능력이란 두 가지로 이뤄져있는데 한가지는 일상업무를 매우 효율적으로 하는 능력입니다. (보다 효율적으로 생산할 수있는 방법을 찾아내기 위해 노력하는것부터 받을 어음의 만기일을 꼼꼼히 챙기는 것까지 모두를 포함하는 능력)

다른 한가지는 인적 요소로서 '정직함'이라는 단어로 표현할 수 있는데 기업을 이끌어가는 리더의 도덕성과 진실성을 모두 포함하는 것이라고 합니다.

정직한 리더는 사익보다 회사를 위해 일에 더 신경을 쓴다고 합니다. 사익만 챙기는 최고 경영자는 회사에 충성도가 높으면서도 일에 열정적인 직원들로 구성된 참모진을 키우려고 하지도 않는다고 합니다, 이는 회사의 규모가 커지게 되면서 절대적으로 조직에 필요한 요소임에도 불구하고도 말입니다. 

푸드 머쉬너리에 투자 한 직후 피셔는 자신이 설득할 수 있는 고객들에게 전부 이 회사 주식을 사주었고 셰익스피어의 다음의 한 구절을 혼자 되뇌이며 인내의시간을 가졌다고 합니다

"인간사에는 조류라는 것이 있어서, 시류를 잘 붙잡으면 큰 행운으로 이어질 수 있다"

피셔는 전후 1942년 회학 산업이 본격적인 성장 궤도로 접어 들것이라는 예상하에 가장 매력적인 대형 화학 기업을 찾아 내려고 노력했다고 합니다. 대형 화학 회사 한 두 곳의 제품들을 책임졌던 유통업자, 화학 사업을 하는 사람들과 매우 친하게 냈던 화학 전공 교수, 심지어 여러 화학 제품 제조공장을 건설한 경험한 있는 대형 건설업체 임직원들까지도. 

이들에게서 얻은 지식과 각종 재무정보를 분석하여 1947년 다우 케미칼 컴퍼니로 투자 결정을 내렸다고 합니다. 다우 케미칼 컴퍼니 케미칼이 본격적으로 성장하기 시작하자 각 계층의 경영진들은 회사가 더욱 크게 성장하리라는 믿음이 조직 전체에 넘쳐났고 피셔도 이것을 느낄수 있었다고 합니다. 그 밖에도 피셔가 좋아하는 질문 "당신의 회사가 직면해있는 장기적으로 가장 중요한 문제가 무엇이라고 생각합니까?"의 질문에 답한 최고경영자의 답변이 피셔에게 큰 인상을 주었다고 합니다.

"우리가 훨씬 큰 조직으로 성장함에 따라 점점 더 군대를 닮아가려는 기운이 강해지고 있습니다. 그러나 여기에 굴복해서는 안됩니다. 또 직급이 전혀 다르고, 서로 다른 부서에서 일하는 직원들끼리도 전혀 형식적이지 않은 방식으로 대화를 유지하되 경여 관리에 혼란을 일으키지는 않는 그런 비공식적인 인간관계를 유지하도록 해야 합니다."

피셔는 다우케미칼은 분석하는 도중 다우 케미칼의 창업자인 하버트 다우 박사를 만나 그에게 큰 꺠달음을 얻게 됬다고 합니다. 그의 신념중에는 "실수를 저지르지 않은 직원은 승진시키지 말라. 만약 이런 직원을 승진시킨다면 그것은 아무 일도 하지 않은 사람을 승진시키는 결과가 될 것이다." 피셔는 이것을 자신의 투자사업에도 똑같이 적용해야 겠다고 결심했다고 합니다. 

이와 같이 "비즈니스의 세계에서 진정으로 가치있는 업적을남기기 위해서는 반드시 상당한 정도의 개척정신이 필요하다. 최첨단 기술의 연구개발에서 어떤 성과를 얻어내는 데는 특히 그렇다. 아무리 개개인들이 뛰어나다고 할지라도 노력이 실패로 돌아가는 때가 있게 마련이다. 그것도 아주 참담하게. 그로 인해 순이익이 낮아지고 증권가는 최고 경영진에 대한 평가를 혹독하게 낮추는데 합의한다. 그로 인해 주가는 헐 값으로 떨어지게 된다. 하지만 앞서 회사를 성공적으로 이끌어왔던 경영진이라면 앞으로 성공과 실패의 비율이 똑같아 질 가능성이 매우 높다. 즉 단 한번의 실수가 바깥에 알려지는 바람에 말도 안되는 주가 수준으로 떨어지게 되는경우가 생기는 것이다.

그에 반면에 개척정신도 없고, 기회도 만들지 못하며, 그저 군중이 가는 대로 따라 가는 기업은 요즘처럼 경쟁이 치열한 시대에 매우 부진한 투자 수익률을 가져다 주기 쉽상이다"

그후 시간이 흘러 1955년 당시 "전자 주식의 첫 번째 황금기"라고 일컫어 질만큼 대다수의 투자자들은 일련의 전자 기업체들에게 끌려 투자를 하기 시작했다고 합니다.

그 당시 텍사스 인스트루먼츠, IBM, 배리안, 리튼 인더스트리즈등이 있었지만 대다수의 사람들은 IBM을 제외하고 다 투기종목으로 여겼었다고 합니다.

하지만 피셔는 텍사스 인스트루먼츠와 모토로라를 엄청 사들였다고 합니다. 당시 피셔는 "모토로라의 임직원들에게 깊은 인상을 받았다, 내가 이 회사 주식을 매수하게 된 데는 임직원들에 대한 호감과 존경심 외의 뭔가 전혀 다른 믿음이 있었기 떄문이다."라고 합니다.

필립피셔의 "보수적인 투자자자는 마음이 편하다" 책을 읽으면서 너무나 많은 부분이 공감이 되었습니다. 지난 3년간 개인적으로 투자를 하면서 한 때 단기수익을 얻기위해 사고팔기를 자주하면서 느꼈던 회의감, 제무비율을 구하고 그로 인해 저평가종목을 찾으려고 노력했지만 정작 중요한건 과거지표를 숫자로 나타냈던 제무재표가 아닌 회사를 이끌어가는 경영진의 능력, 직원들의 열정, 회사내 문화, 회사의 규모가 커져감에 따라 팽배해지는 관료주의를 막기위한 회사의 노력, 원활한 노사관계를 위한 사내 노력 등 보이지 않은 정성적분석이라는 것을 알게 됐습니다.
피셔가 언급했던  주식을 샀을때 당장 1~2년의 주가가 많이 떨어진다고 해도 최소 3년까지는 지켜봐야한다는 "3년의 법칙"을 읽고서 크게 공감을 했습니다.
단적인 예시로 한 회사가 신규 사업을 한다거나 기존 사업을 확장한다고 가정했을때 초기 투자비용이 많이 들고 그로인해 손익분기점에 다다를 때까지는 분명히 시간이 걸립니다.
당기에 초기투자비용이 많이 들어가 순이익이 낮아졌다고 매몰차게 매도를 하는 사람들이나 기관투자자들이나 이해가 가지 않는 상황이 너무나 빈번하게 일어나는 것 같습니다.
시장에서 매겨지는 주가는 실제로 회사의 펀더멘탈적인 가치를 반영하는 것이 아닌 증권가에서 현재 믿고 있는 것이 무엇인가에 따라 결정되고 있는 것 같다고 피셔는 말합니다. 즉 주식시장 전반에 낙관적인 분위기가 퍼져있을 때에는 PER가 내재가치에 비해 터무니 없게 높게 잡히고, 주식시장 전반에 비관적인 시각이 우세할때는 아주 훌륭한 투자 대상 기업인데도 순이익의 급성장세가 전혀 반영되지 않는다고 합니다.
하지만 이런 증권가의 평가는 어느 순간 급반전되어 "재평가"가 이뤄질 수가 있다고 합니다. 이런 증권가의 변덕스러움은 각 기업에서 무슨 일이 벌어지고 있으며 앞으로 무슨일이 벌어질 것인가에 대해 증권가에서 내리는 현재의 합의에 따른 것이라고 합니다. 이런 합의가 해당 기업에서 실젤 벌어지고 있거나 벌어질 상황과 전혀 동떨어진 것이라도 상관 없이 말이죠.
이러한 관점은 워렌버핏이 언급했던 "미스터 마켓"과 유사하다고 생각됩니다. 워렌버핏은 주식시장 자체를 우울증을 겪고 있는 하나의 인물로 표현했습니다. 즉 미스터 마켓(주식시장)은 우울증 환자로 미스터 마켓이 우울할 때는  터무니 없이 싼 가격에 우리에게 주식을 팔라고 DEAL을 해오지만 반대로 기분이 매우 좋을때는 터무니 없이 비싼가격에 우리주식을 사준다고 합니다.
이러한 주식시장의 비합리성은 군중심리학이라는 심리학적 이론을 살펴보면 어느정도 이해는 갑니다. 군중심리학이란 합리적인 개개인이 군중을 이루면 매우 무지하고 비합리적인 집단이 된다는 심리학적 이론입니다.
여기서 피셔는 "리더의 뒤를 좆아"라는 행동습관으로 설명을 해놨습니다. 여기서 그 리더가 월 스트리트의 대형 투자은행일 경우 특히 어떤주식에 대한 비현실적인 평가가 이뤄져 실제 펀더멘탈과 증권가의 평가가 오랫동안 지속 된다고 합니다.

어떻게 투자할 것인가 정리-1

투자할 회사 고르는 나만의 방법.
이 글은 우리나라 코스피, 코스닥 시장에 상장되어 있는 수많은 회사중에 어디에 얼마를 투자해야 하는지 어디서부터 시작해야하는지 저만의 방법을 정리한 글입니다.

먼저 저는 2가지 제무비율이 중요하다 봅니다. ROE와 PBR입니다.
오늘은 식품업종 상장회사들을 예시로 들어보도록 하겠습니다.

위의 표처럼 일단 알아볼 업종을 정리해놓고가면 어느 회사가 같은 업종의 다른 회사에 비해 상대적으로 제무비율이 저평가 되있는지 쉽게 확인 할 수있습니다.
여기서 제가 PER를 쓰지 않는 이유는 PER는 EPS를 기반으로 나온 지표입니다, EPS는 BPS에 비해 너무 불확실한 지표라고 생각되기 떄문에 저는 PER를 별로 신경쓰지 않습니다.

그렇다면 ROE/PBR이 가장 높은 사조해표가 가장 높은 비율이 나왔기 때문에 식품업종에서는 가장 저평가 되있는 기업일까요?
그렇지 않습니다. 제가 위의 표를 만들어 놓은것은 그저 기업을 알아보는 우선순위를 정한것 뿐입니다.
각 해당 회사의 그 많은 사업내용과 긴 제무제표를 RANK의 순위에 따라 다 읽어보기 앞서 지난 5년의 다음과 같은 사항들을 제무재표에서 확인해 봐야 합니다.

1, 지난 5년간 매출액이 꾸준히 상승했는가?
만약 매출액이 꾸준히 상승하지 않고 매년 편차가 심하다면 앞으로의 미래 주가를 예측할때 그만큼의 어려움을 겪을 것입니다. 또한 매출액이 일정하다면 앞으로의 성장가능성이 희박하다고 볼 수있겠죠. 이런 기업들은 과감하게 생략 할 것입니다.

2, 꾸준히 매출액의 상승과 함께 매출원가와 판관비를 낮추어서 영업이익률이 상승하였는가?
원재료의 단가가 낮아지거나 원재료를 사오는 공급업체와 오랫동안 거래해온 결과 쌓인 신뢰수준으로부터 낮은 단가에 원재료를 사 올 수 있는 기업, 꾸준히 어떻게 하면 일푼이라 판관비를 낮출 수 있는지 지속적으로 노력해 판관비를 낮춰온 기업들은 분명히 있습니다.
예시를 들어 보겠습니다.







위의 표는 일반관(윤활유관, 식용유관, 페인트관)이 매출액의 약35%. 에어졸관(부탄가스용기,살충제용기.기타)이 매출액의 약 62%, 그 이외의 기타제품이 3%를 차지하고 있는 '대륙제관'의 원재료상품의 가격 추이입니다. 그 다음으로 일반관과 에어졸관 제품의 가격변동 추이를 보겠습니다.

원재료값이 낮아지지만 일반관의 경우에는 오히려 제품의 증가하고 있습니다. 하지만 에어졸관은 원재료인 가스의 값이 너무나 떨어져 에어졸관의 제품값을 낮추고 있는걸 보실 수 있습니다.

만약 한 회사가 동종업계의 비해 상대적 우위를 지니고 있다면 위의 대륙제관의 일반관의 경우에서 처럼 원재료 값이 낮아지는 반면 완제품인 일반관의 가격을 올려 더욱 높은 수익을 낼 수 있을 겁니다. 위와 유사한 예로서 대한약품의 제무제표를 찾아보시면 더욱 쉽게 이해하실 수 있으실 겁니다. 여기서 말하는 상대적 경쟁적우위 즉 경제적 해자는 꾸준한 R&D 투자로 인한 특허권, 기술력 오랫동안 고객과의 거래에서 쌓아온 고객의 충성심, 신뢰도, 바람직한 사내분위기, 현명한 경영진등이 있을 수 있습니다. 이는 매우 중요한 요소로서 나중에 '질적인 분석'에서 다시 다룰 것입니다.
영업이익률이 꾸준히 상승하는 회사들은 경제가 침체기에 빠졌을때 더욱 빛이 납니다. 경제가 침체기에 빠졌을때 상대적으로 높은 영업이익률을 지닌 회사들은 제품의 판매가를 낮춰도 어느정도 높은 영업이익률로 인해 +순이익이 나서 살아남을 수 있을 것입니다. 그로인해 외부 차입금에 의존하거나 신주를 발행해 기존의 주가를 희석시키지 않는 방식으로 살아남을 수 있지만 그렇지 못한 영업이익률이 낮은 회사들은 침체기에서 살아남지 못할 가능성이 높습니다.

3.지난 5년동안 꾸준한 이익잉여금이 상승하고 있는가?

기업이 장기적인 경쟁우위를 가졌는지 확인해주는데 도움이 되는 여러 대차항목중에서 이익잉여금은 중요한 항목에 속합니다. 결국에 회사는 한 해 장사를 해서 남은 net income 중 일부는 배당금을 주고 일부는 사내에 유보시켜 재투자를하게 됩니다.

ROE가 높은 회사는 배당을 하기보다 재투자를해서 매년 더 높은 이익을 창출할 것입니다. 이렇듯 매년 Net income 중 많은부분을 사내 유보시켜 더 높은 투자수익률을 내주는 기업들은 이익잉여금을 증가시키는 선순환을 계속 이어나갈 것입니다.

4, 자본적 지출이 너무나 많지는 않은가?

자본적 지출이란 부동산,건물, 공장설비와 같이 성격상 항구적인 자산의 취득,유지,보수를 위해 현금및 현금성 자산을 지출하는 것입니다. 또한 특허권과 같은 무형자산에 대한 지출또한 포함된다고 합니다.

장기적으로 경쟁우위를 가진 회사들은 자본적지출이 낮습니다. 예시로 경쟁이 치열한 자동차 업체들은 설비투자가 클 수 밖에 없습니다. 즉 더욱 저렴한 가격에 좋은차를 만들어 내기위해 공장 설비를 업그레이드 하는 일이 빈번할 것입니다, 그에 반면 껌, 사이다, 콜라, 아이스크림등을 만드는 회사들은 자동차 공장들과는 달리 공장설비를 자주 바꿔줄 필요가 없기 떄문에 자본적지출이 낮을 것입니다.

그렇다면 자본적 지출이 높은 회사는 무조건 좋지 않을 것일까? 그렇지 않다고 봅니다.

최근 말레이시아에 정수기렌탈 사업에 뛰어든 쿠쿠전자, 베트남에 부탄관제조 공장을 설립한 대륙제관의 제무재표에서 볼 수 있듯이 투자 당시의 그해의 제무제표에는 지분법투자자산 혹은 종속기업 투자자산 으로 자본적 지출이 많이 잡혀있음을 알 수 있습니다. 

다음 쿠쿠전자의 말레이시아 법인 최근 6월,9월 분기보고서를 보시겠습니다.

아직까지는 말레이시아 법인에서 마이너스 당기순손익을 내고 있지만 그 폭이 줄어듬을 알 수 있습니다. 자본적지출이 많이 잡힌 이유가 무엇인지, 만약 지분법투자나 종속기업투자등 판매법인을 해외 또는 국내로 확대한다면 그 투자로 인해 성과가 나고 있는지 언제쯤 손익분기점을 넘길 수 있는지 꼼꼼히 알아봐야 할 것 같습니다.

위의 조건들은 그저 제무재표에 나와있는 정량적 분석이라고 생각합니다. 이 정량적 분석은 수많은 상장기업중 숨은 보석을 발굴하는 단계중 저만의 첫 단계입니다. 

왜 다시 도요타인가

이 책을 읽고나서 다시 한번 질적인분석 즉 경영진의 능력이 기업의 성패를 크게 좌우한다는것을 꺠닫게 됬다. 이전에 필립피셔의 책을 읽었을때와는 달리 우리나라 현대자동차나 대우조선 사례와 최근 뉴스에서 읽은 한진해운의 사례들이 도요타의 사례와 비교되어 더욱 실감나게 책의 내용이 전달됬다.

분명히 도요타는 과거로부터 많은 실수를 인정하고 그로부터 많은것을 배워 올바른 방향으로 성장하고 있는것 같다. 과거의 물량확대주의, 원가절감, 자동화경쟁 등의 경영전략으로 인해 품질개선이 소홀해져 결국 1000만대 이상을 미국에서 리콜해야하는 뼈아픈 경험을 해야 했다. 그 당시 아키오 사장은 미국대법원에 불려가 눈물을 보이는등 큰 반성을 했다고 한다. 

1000만대 리콜을 하기 전, 이미 몇번의 급브레이크 등 사건 사고들이 많았지만, 도요타 관계자들은 미국 당국과의 '막후조정'작업을 너무나 잘했기 때문에 표면으로 들어나지 않았다고 한다. 또한 일본내에서 한 해 광고비만 연간 1조원 이상을 집행하는등 최대 광고 주로서 만약 도요타의 대해 부정적인 기사를 쓰면 그 해당 언론매체 경영진에 압력을 넣어 비판언론을 사전에 무력화시켜 왔다고 한다.

이 대목에서 찰리멍거가  한 말이 떠오른다. "솔직함과 정직함은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 먹힌다" 찰리멍거뿐만 아니라 워렌버핏과 벤저민 그레이멈도 정직함과 솔직함이 가장 중요한 덕목이라고 누차 말해 왔다.

만약 도요타가 사전에 자신의 자체 결함을 인정과 피해자 유족들에게 진심어린 사과를 한후 사전조치를 취했다면 1000만대 리콜사태보다는 피해는 덜 했을 것이다.

정직성과 솔직함의 중요성에 대해 아직 우리나라 기업들은 그 중요성을 잘 인식 하지 못하는것 같다. 최근 발생한 코웨이의 중금속 니켈사건, 소비자들 몰래 1년간 몰래 중금속이 나오는 정수기 filter를  무상 A/S하다가 걸린 코웨이, 회계분식으로 인해 결국 회사의 존립성 자체가 위험한 지경까지 이른 대우조선, 사실 따지고 보면 대우조선해양은 곪을대로 곪은 재앙 종합세트이긴 하지만, 등만 봐도 정직함과 솔직함의 중요성은 이뤄 말할 수 없는것 같다.

또한 회사의 규모가 커지면서 발생하는 규모의불경제나 관료주의, 복잡성의 문제를 도요타는 너무나 잘 CATCH 했고 그에 대해 대처하는 해결방안 또한 너무나 현명했던것 같다.

필립피셔의 '위대한기업에 투자하라'는 책에서도 강조했듯이 회사의 규모가 커짐으로 발생하는 관료주의팽배는 기업문화에서 꼭 제거해야한다.

도요타의 인사관리에서 학벌주의, 지연주의의 고리를 끊고 실력주의로 승진시켜 아무리 출신성분이 낮다고 해도 실력만 있다가 높은직급까지 승진 시킨다고 한다. 이는 다시 실력만 출중하다면 누구나 회사내에서 성공 할 수 있다라는 인식을 사내에 심어줘서 사내 직원들에게 동기부여가 된다고 한다. 

사실 주변 사람들의 얘기만 들어봐도 아직 까지 우리나라 기업들에서는 아무리 현장경험이 풍부하고 실력이 있다 한들 학벌이나 소위 스펙이 안되면 사내 승진이 제한되는 경우가 많다고 한다. 이런 기업문화에 좌절해 사람들은 해외로 이직하고(이는 큰 손실이다) 사내 직원들의 동기 열정을 저하시키고 자신의 가치를 자신이 얼마나 높은 연봉을 받는지에 연결하게 된다. 

그로인해 직원들은 악성노조에 참여해 파업을 참가하여 회사전체의 이익이 아닌 자신만의 이익을 위해 파업에 참가해 터무니 없는 요구를 하는경우가 많다. 

또한, 이 책에서 언급했듯이 현장경험이 풍부한 리더와 그렇지 못한 리더들의 경영능력은 크게 차이가 난다. 자동차산업 역사에서 회사가 흥하는 시기에는 자동차를 만드는 현업 쪽의 리더가 경영진의 다수인 경우가 많았다. 반대로 회사가 정체, 쇠퇴하는 시기에는 재무나 구매가 주도권을 잡는 경우가 많았다고 한다.

현장에 강한리더는 업무를 완벽하게 장악하고 특히 일의 '맥'을 정확히 꿰뚫는다. 그래서 몇 가지 질문만으로도 현장이 제대로인지 아닌지 판별하고 훌량한 직원을 발탁하여 육성하고, 현장을 빛나게 할 수 있다고 한다.

반면에 현장을 꿰둟지 못하는 리더는 현장에 득이 되지 못하고 오히려 해를 끼친다고 한다.

현장을 힘들게 하고 조직의 의욕을 무너뜨린다. 제대로 현장이 어떻게 돌아가는지 모르기 떄문에 에매모호한 지시를 내려 혼선을 주기도 한다.

쿠쿠전자의 구본학사장은 R&D팀을 자기 직속에 두고 항상 그들과 커뮤니케이션을 하고, 매주 공장(현장)에 가서 어떻게 공장이 돌아가는지 두눈으로 직접본다고 한다. 그의 아버지 구자산씨는 구본학 사장을 밑바닥부터 키우고 싶어해 그를 쿠쿠전자의 평사원으로 입사시킨뒤 아래서부터 몸으로 느끼라고 수업을 가르쳤다고 한다. 비록 그는 회계전공이고 기술부분에 대해 전문가는 아니지만 기술개발팀을 자기 직속으로 둠으로서 계속해서 자문을 구하고 현장에 매주방문해서 직접눈으로 보고 문제점 개선점을 찾는모습이 보기 좋아보인다.

리더는 자신이 이끄는 조직을 성공시키기 위해서는 명확한 목표를 전달해야하 한다고 한다.

참가한 모든 멤버가 목표를 공유해야 하며 이를 통해 각자가 임무를 정확히 인식해야 한다.

내가 카투사로서 일할때 항상 내 NCO들은 이거해 저거해라고만 시켰지 그 이유를 물어보면 "시키대로만 해" 라는 WHY 질문을 못하게 했다, 만약 그들이 S-1섹션내의 목표를 공유하고 이유만 제대로 말해줬었다면 그렇게 내가 그들을 싫어하지 않았을 수도 있었겠지.

직원들의 'WHY' 물음에 대해 그 직원이 이해할 수 있도록 답하는 것은 직원의 동기부여와도 연걸된다.